Décider et obtenir : ce que 40 ans d’entreprise m’ont appris
Par Jean-Philippe André, ancien président du directoire d’Haribo France.
Ce texte a été adapté et édité à partir d’une conversation avec Alexandra Ogus dans THE Band Of Brothers SHOW.
Je dis souvent que je n’ai jamais travaillé de ma vie.
Évidemment, c’est une boutade. J’ai travaillé pendant plus de quarante ans. J’ai fait des ressources humaines, du commerce, de la direction générale. J’ai travaillé chez Danone, Kronenbourg, Heineken, puis pendant vingt ans chez Haribo.
Mais j’ai eu une chance immense : je me suis presque toujours amusé.
Avec le recul, je ne crois d’ailleurs pas avoir construit ma carrière selon un grand plan parfaitement établi.
J’ai commencé par les ressources humaines presque par hasard. On me les a proposées, j’ai répondu : « Pourquoi pas ? » J’en ai fait pendant dix ans et je suis devenu DRH à 29 ans.
Puis j’ai découvert un deuxième métier : la vente.
Et je trouve qu’en France, nous avons un problème avec ce mot.
Vendre est magnifique.
On peut vendre un produit, bien sûr. Mais on vend aussi un projet. Un dirigeant qui souhaite recruter quelqu’un doit lui vendre son entreprise. Il doit lui donner envie de la rejoindre. Nous passons finalement notre vie à convaincre d’autres personnes de croire suffisamment à quelque chose pour nous suivre.
Puis j’ai exercé un troisième métier : celui de dirigeant.
Toutes ces expériences m’ont construit. Et après plus de quarante ans passés dans l’entreprise, quelques convictions sont restées.
Une entreprise a besoin de deux projets
La première vient de Danone.
J’y ai appris qu’une entreprise ne peut pas se contenter d’avoir un projet économique.
Elle doit avoir un double projet : économique et social.
Une entreprise ne peut pas réussir durablement sans résultats économiques extrêmement forts. Il faut rechercher la performance. Il faut créer de la valeur.
Mais je ne crois pas davantage à une performance économique durable sans projet humain fort.
Et l’inverse est tout aussi vrai : vous ne pouvez pas avoir un grand projet social si vous n’avez pas les résultats économiques permettant de le financer.
Les deux sont indissociables.
Cela paraît assez simple lorsqu’on le formule.
Ça l’est beaucoup moins lorsqu’il faut le faire vivre dans une entreprise.
Pendant toute ma carrière, j’ai essayé de m’approcher de cet équilibre. Je n’y suis certainement jamais arrivé parfaitement. Un dirigeant regarde toujours derrière lui en se disant qu’il aurait pu mieux faire ici ou là.
Mais j’ai essayé.
Et ce double projet suppose de comprendre qu’une entreprise ne fonctionne jamais pour une seule catégorie de personnes.
Il y a les salariés.
Les clients.
Les actionnaires.
Les fournisseurs.
Les territoires dans lesquels l’entreprise est implantée.
Toutes ces parties prenantes doivent trouver un intérêt à ce que l’entreprise réussisse.
C’est une idée qui m’a accompagné toute ma vie de dirigeant.
Je n’ai jamais vendu de bonbons
Il y a une deuxième chose à laquelle je crois profondément.
La marque.
J’ai travaillé pour plusieurs très grandes marques au cours de ma carrière.
Et j’ai fini par comprendre quelque chose.
Chez Kronenbourg, nous ne vendions pas simplement de la bière. Nous vendions Kronenbourg.
Chez Danone, je n’ai pas vendu de l’eau minérale. J’ai vendu Evian ou Ferrarel.
Et chez Haribo, je n’ai jamais vendu de bonbons.
J’ai vendu des Haribo.
Ce n’est pas la même chose.
Une grande marque finit par dépasser le produit qu’elle commercialise. Elle possède son histoire, ses codes, sa relation avec ses consommateurs et sa place dans leur imaginaire.
C’est quelque chose auquel je crois presque religieusement.
Je le dis d’ailleurs volontiers :
Si la marque est une religion, je veux bien en être le grand prêtre.
Quand je suis arrivé chez Haribo en 2006, je connaissais très mal l’univers du bonbon.
Mais je connaissais les marques.
Et nous avons travaillé sur les forces que nous possédions déjà.
Parce qu’une entreprise n’est pas obligée de réinventer constamment ce qu’elle est.
Parfois, son potentiel est déjà là.
Il faut simplement le comprendre, le concentrer et avoir le courage de miser dessus.
Les grandes transformations prennent du temps
Aujourd’hui, nous adorons les histoires de croissance fulgurante.
Six mois.
Douze mois.
Trois ans.
Tout doit aller vite.
Mon expérience chez Haribo raconte quelque chose d’un peu différent.
Quand je suis arrivé, l’entreprise réalisait environ 100 millions d’euros de chiffre d’affaires. À mon départ, nous étions autour de 400 millions.
La part de marché en valeur était d’environ 22 %. Elle est montée aux alentours de 45 %, et à plus de 50 % en volume.
Mais il nous a fallu des années.
Et surtout, je ne pourrais pas raconter cette histoire en disant : « J’ai fait cela. »
Nous étions près de mille.
Plusieurs générations d’équipes ont participé à cette transformation.
Une année après l’autre, nous avons amplifié et amélioré les résultats.
C’est important parce que nous personnalisons beaucoup trop les réussites des entreprises.
Un dirigeant peut donner une direction.
Il peut prendre des décisions.
Il peut créer les conditions.
Mais ensuite, il faut des centaines de personnes qui comprennent cette direction et décident de s’y engager.
Chez Haribo, j’étais particulièrement fier lorsque je visitais les usines et que je voyais cette fierté chez les collaborateurs.
Ils pouvaient critiquer la direction.
Ils pouvaient penser que Jean-Philippe André aurait dû mieux faire certaines choses.
Et parfois ils avaient raison.
Mais ils étaient fiers de leur entreprise.
Cela compte énormément.
Le leadership ne se décrète pas
Je ne crois pas beaucoup au leadership qui vient uniquement d’un titre.
Vous pouvez écrire « Président » ou « Directeur général » sur une carte de visite.
Cela vous donne une fonction.
Cela ne donne pas automatiquement envie aux autres de vous suivre.
Le leadership commence notamment par l’exemplarité.
Lorsque je suis passé des ressources humaines au commerce, je suis retourné sur le terrain.
Cette expérience m’a servi plus tard parce que je pouvais dire à certaines personnes que je dirigeais :
« J’ai fait votre job. »
Je connaissais une partie de leur réalité.
Je savais ce que cela représentait.
Mais l’exemplarité ne suffit pas non plus.
Il faut également obtenir des résultats.
Les gens regardent qui vous êtes. Ils regardent d’où vous venez. Ils regardent ce que vous avez déjà accompli.
Et ensuite ils décident s’ils ont envie de vous suivre.
On ne devient pas leader parce qu’on dit aux autres de nous suivre.
On le devient lorsqu’ils ont une raison de le faire.
Un dirigeant doit apprendre à dire non
Il y a quelque chose d’autre que j’ai appris avec le temps.
Dire oui est agréable.
Dire non l’est beaucoup moins.
On préférerait souvent pouvoir dire oui à tout le monde.
À un collaborateur.
À un client.
À quelqu’un qui nous présente un projet.
À ses propres enfants, d’ailleurs.
Mais ce n’est pas possible.
Diriger une entreprise impose de savoir dire non.
Et paradoxalement, la valeur d’un non bien assumé donne encore davantage de valeur au oui que vous donnerez ensuite.
Si vous savez que quelqu’un est capable de vous dire non et qu’un jour il vous dit oui, vous savez que ce oui signifie réellement quelque chose.
Cela demande une qualité que je considère essentielle dans le management :
le courage.
Le courage de refuser.
Le courage de choisir.
Le courage de prendre un risque.
Et le courage d’assumer les conséquences de ses décisions.
Si on se plante, c’est mon problème
Prendre des risques ne signifie pas jouer son entreprise au casino.
Mais une entreprise qui veut avancer devra nécessairement, à certains moments, aller sur des territoires qu’elle ne connaît pas parfaitement.
On se trompe parfois.
Cela fait partie du jeu.
Ce qui compte alors, c’est la manière dont le dirigeant assume cette situation.
J’ai toujours essayé d’expliquer quelque chose de simple aux équipes :
« Si on se plante, c’est mon problème. Si on réussit, c’est le vôtre. »
Cela peut sembler être une formule.
Pour moi, c’est une conception de la responsabilité.
On ne peut pas demander aux équipes de prendre des initiatives, de suivre une direction et d’accepter une part de risque si, au premier échec, le dirigeant cherche quelqu’un à qui attribuer la faute.
La décision finale lui appartient.
Il doit donc être capable d’en assumer le prix.
La performance n’est pas l’ennemie de l’humain
Je parle beaucoup des équipes, de la considération, de la marque.
Mais je n’ai jamais opposé cela à la performance.
Je suis même profondément attaché aux résultats.
Parce qu’une entreprise qui ne gagne pas d’argent finit par ne plus pouvoir porter aucun projet.
La croissance d’Haribo a créé davantage de valeur pour l’actionnaire, mais aussi pour les salariés. Dans la conversation, je prends notamment l’exemple de l’intéressement, qui a progressé avec les performances de l’entreprise.
C’est exactement ce que j’entends par double projet.
Il ne faut pas choisir entre performance et humain.
Il faut créer suffisamment de performance pour que l’ensemble du système puisse progresser.
C’est évidemment difficile.
Mais c’est précisément le travail du dirigeant.
À la fin, il reste deux verbes
Lorsque je regarde ces quarante années, je me décris volontiers comme un artisan du réel.
J’aime cette expression parce qu’il y a dans le mot artisan quelque chose de concret.
Et le réel, ce sont les résultats tangibles.
Avec le temps, j’en suis arrivé à penser que deux verbes résument assez bien le métier de chef d’entreprise :
Décider et obtenir.
Cela peut paraître abrupt.
Évidemment, avant de décider, il y a beaucoup d’autres verbes.
Il faut chercher.
Écouter.
Comprendre.
Expliquer.
Réfléchir.
Confronter les points de vue.
Un dirigeant doit faire tout cela.
Mais vient nécessairement un moment où il faut arrêter de réfléchir et dire :
Maintenant, on y va.
Et parfois, face à cette décision, vous êtes seul.
C’est le métier.
Puis vient le deuxième verbe :
obtenir.
Parce qu’avoir une bonne stratégie ne suffit pas.
Avoir une vision ne suffit pas.
Faire une présentation brillante ne suffit pas.
À la fin, quelque chose doit avoir changé dans le réel.
Il faut obtenir un résultat.
C’est peut-être finalement cela que quarante années d’entreprise m’ont appris.
Les convictions comptent.
La marque compte.
Les hommes comptent.
Le courage compte.
La réflexion compte.
Mais à un moment donné, il faut décider.
Puis faire.
Et obtenir.
Plus de projets que de souvenirs
J’ai quitté Haribo après vingt ans.
Évidemment, lorsqu’on a consacré une partie aussi importante de sa vie à une entreprise, la séparation n’est pas anodine.
Il faut changer de perspective.
Se demander à nouveau :
Qu’est-ce que je veux faire ?
Qu’est-ce que je peux faire ?
Je veux continuer à accompagner des entreprises. Continuer à apprendre. Continuer à participer à des projets.
Et surtout continuer à prendre du plaisir.
Parce qu’il existe une phrase à laquelle je crois beaucoup :
On devient vieux lorsqu’on a plus de souvenirs que de projets.
De ce point de vue-là, je suis encore très jeune.
J’ai beaucoup, beaucoup de projets.
Et tant qu’il restera des projets, il restera quelque chose à construire.
